Problem Med Hjelp Aksjeopsjoner As Insentiver

Introduksjon til Incentive Stock Options En av de store fordelene som mange arbeidsgivere tilbyr til sine arbeidstakere, er muligheten til å kjøpe aksjeselskap med en eller annen form for skattefordel eller innebygd rabatt. Det finnes flere typer aksjekjøpsplaner som inneholder disse funksjonene, slik som ikke-kvalifiserte opsjonsplaner. Disse planene tilbys vanligvis til alle ansatte hos et selskap, fra toppledere ned til bevaringspersonalet. Det er imidlertid en annen type aksjeopsjon. kjent som et incentiv aksjeopsjon. som vanligvis kun tilbys til nøkkelpersoner og toppledelse. Disse alternativene er også kjent som lovbestemte eller kvalifiserte alternativer, og de kan i mange tilfeller motta fortrinnsrett skattebehandling. Nøkkelfunksjoner til ISOs Incitamentsaksjer ligner ikke-statutære opsjoner i form og struktur. Schedule ISOs utstedes på en startdato, kjent som tildelingsdato, og deretter utøver arbeidstaker sin eller hennes rett til å kjøpe opsjonene på utøvelsesdagen. Når opsjonene er utøvd, har den ansatte friheten til å enten selge aksjen umiddelbart eller vente på en periode før det gjøres. I motsetning til ikke-lovbestemte opsjoner er tilbudsperioden for opsjonsopsjoner alltid 10 år, hvorefter opsjonene utløper. Innføring av ISOs inneholder vanligvis en opptjeningsplan som må tilfredsstilles før ansatt kan utøve opsjonene. Den standard treårige klippeplanen brukes i noen tilfeller der arbeidstaker blir fullt utvalgt i alle alternativene som er utstedt til ham eller henne på den tiden. Andre arbeidsgivere bruker gradert opptjeningsskjema som gjør det mulig for ansatte å bli investert i en femtedel av opsjonene gitt hvert år, fra og med det andre året fra stipend. Arbeidstaker er da fullt utvalgt i alle opsjoner i det sjette året fra stipend. Øvelsesmetode Incentive aksjeopsjoner ligner også ikke-lovbestemte alternativer ved at de kan utøves på flere forskjellige måter. Medarbeiderne kan betale kontant foran for å utøve dem, eller de kan utøves i en kontantløs transaksjon eller ved å bruke en børsbytte. Bargain Element ISOs kan vanligvis utøves til en pris under dagens markedspris og gir dermed en umiddelbar fortjeneste for den ansatte. Clawback Avsetninger Dette er vilkår som tillater arbeidsgiver å tilbakekalle opsjonene, for eksempel hvis arbeidstakeren forlater selskapet av en annen grunn enn død, funksjonshemming eller pensjon, eller dersom selskapet selv økonomisk ikke blir i stand til å oppfylle sine forpliktelser med opsjonene. Diskriminering Mens de fleste andre typer arbeidstaksoppkjøpsplaner skal tilbys til alle ansatte i et selskap som oppfyller visse minimikrav, blir ISOs vanligvis kun tilbudt til ledere og eller nøkkelansatte i et selskap. ISO-er kan uformelt likestilles med ikke-kvalifiserte pensjonsordninger, som også typisk er rettet mot de som står øverst på bedriftsstrukturen, i motsetning til kvalifiserte planer, som må tilbys til alle ansatte. Beskatning av ISOs ISOs er kvalifisert til å motta mer gunstig skattemessig behandling enn noen annen type aksjekjøpsplan. Denne behandlingen er hva som skiller disse alternativene bortsett fra de fleste andre former for aksjebasert kompensasjon. Arbeidstakeren må imidlertid oppfylle visse forpliktelser for å motta skattefordelen. Det er to typer disposisjoner for ISOs: Kvalifiserende disposisjon - Et salg av ISO-lager gjort minst to år etter tildelingstidspunktet og ett år etter at opsjonene ble utøvd. Begge forholdene må oppfylles for at salget av lager skal klassifiseres på denne måten. Disqualifying Disposition - Et salg av ISO-lager som ikke oppfyller de foreskrevne krav til holdbarhet. Akkurat som med ikke-lovbestemte opsjoner, er det ingen skattemessige konsekvenser ved enten tilskudd eller inntjening. Skattereglene for øvelsen varierer imidlertid markert fra ikke-lovbestemte alternativer. En ansatt som utøver en ikke-lovbestemt opsjon må rapportere transaksjonselementet i transaksjonen som arbeidsinntekt som er gjenstand for kildeskatt. ISO-innehavere vil ikke rapportere noe på dette tidspunktet. Ingen avgiftsopplysninger av noe slag gjøres før aksjene er solgt. Hvis aksjesalget er en kvalifiserende transaksjon. da vil medarbeider kun rapportere om en kort eller langsiktig gevinst på salget. Hvis salget er en diskvalifiserende disposisjon. da må medarbeideren rapportere eventuelle kjøpselement fra øvelsen som arbeidsinntekt. Eksempel Steve mottar 1.000 ikke-lovbestemte aksjeopsjoner og 2000 opsjonsopsjoner fra selskapet. Utøvelseskursen for begge er 25. Han utøver alle begge typer opsjoner omtrent 13 måneder senere, når aksjen handler med 40 aksjer, og selger deretter 1.000 aksjer av aksje fra sine insentivalternativer seks måneder etter det for 45 a dele. Åtte måneder senere selger han resten av aksjen til 55 aksjer. Det første salg av incitamentsfond er en diskvalifiserende disposisjon, noe som betyr at Steve må rapportere kjøpselementet på 15.000 (40 faktisk aksjekurs - 25 utøvelseskurs 15 x 1.000 aksjer) som arbeidsinntekt. Han må gjøre det samme med forhandlingselementet fra hans ikke-lovbestemte øvelse, så han vil få 30.000 ekstra W-2 inntekt til å rapportere i treningsåret. Men han vil kun rapportere en langsiktig gevinst på 30.000 (55 salgspris - 25 utøvelseskurs x 1000 aksjer) for sin kvalifiserende ISO-disposisjon. Det skal bemerkes at arbeidsgivere ikke er pålagt å holde noen skatt fra ISO-øvelser, så de som har til hensikt å gjøre diskvalifiserende disposisjon, bør passe på å sette av midler for å betale for føderale, statslige og lokale skatter. så vel som trygdeordninger. Medicare og FUTA. Rapportering og AMT Selv om kvalifiserende ISO-disposisjoner kan rapporteres som langsiktige realisasjonsgevinster på 1040, er kjøpselementet på trening også et fortrinnsobjekt for Alternativ Minimumskatt. Denne skatten er vurdert til filers som har store mengder av visse typer inntekter, for eksempel ISO-avtaler eller kommunale obligasjonsrenter, og er utformet for å sikre at skattebetaleren betaler minst en minimal skatt på inntekt som ellers ville være skatte - gratis. Dette kan beregnes på IRS Form 6251. Men ansatte som utøver et stort antall ISO-er, bør konsultere en skatte - eller finansrådgiver på forhånd slik at de på riktig måte kan forutse skattemessige konsekvenser av transaksjonene. Inntektene fra salg av ISO-lager må rapporteres på IRS-skjema 3921 og overføres deretter til Schedule D. The Bottom Line Incentive aksjeopsjoner kan gi betydelige inntekter til sine innehavere, men skatteregler for deres trening og salg kan i noen tilfeller være svært komplekse. Denne artikkelen dekker bare høydepunktene av hvordan disse alternativene fungerer, og hvordan de kan brukes. For mer informasjon om opsjonsopsjoner, kontakt din HR-representant eller finansiell rådgiver. Artikkel 50 er en forhandlings - og oppgjørsklausul i EU-traktaten som skisserer trinnene som skal tas for ethvert land som. Et første bud på et konkursfirma039s eiendeler fra en interessert kjøper valgt av konkursselskapet. Fra et basseng av tilbudsgivere. Beta er et mål for volatiliteten, eller systematisk risiko, av en sikkerhet eller en portefølje i forhold til markedet som helhet. En type skatt belastet kapitalgevinster pådratt av enkeltpersoner og selskaper. Kapitalgevinst er fortjenesten som en investor. En ordre om å kjøpe en sikkerhet til eller under en spesifisert pris. En kjøpsgrenseordre tillater handelsmenn og investorer å spesifisere. En IRS-regelen (Internal Revenue Service) som tillater straffefri uttak fra en IRA-konto. Regelen krever thatpensation: Incitamentsplaner: Aksjeopsjoner Retten til å kjøpe aksjer til en gitt pris på et eller annet tidspunkt i fremtiden. Aksjeopsjoner inngår i to typer: Incentive stock options (ISOs) hvor arbeidstakeren er i stand til å utsette beskatning inntil aksjene kjøpt med opsjonen er solgt. Selskapet mottar ikke skattefradrag for denne typen opsjon. Nonqualified stock options (NSOer) der arbeidstaker må betale infome skatt på spredningen mellom aksjens verdi og beløpet betalt for opsjonen. Selskapet kan få et skattefradrag på spredningen. Hvordan fungerer opsjoner? Et alternativ er opprettet som spesifiserer at eieren av opsjonen kan utøve seg retten til å kjøpe en aksjeselskap til en viss pris (tilskuddsprisen) innen en bestemt utløpsdato i fremtiden. Vanligvis er prisen på opsjonen (stipendprisen) satt til markedsprisen på aksjen når opsjonen ble solgt. Hvis den underliggende aksjen øker i verdi, blir alternativet mer verdifullt. Hvis den underliggende aksjen minker under tilskuddskursen eller forblir den samme i verdi som tilskuddskursen, blir opsjonen verdiløs. De gir ansatte rett, men ikke forpliktelsen, til å kjøpe aksjer av deres arbeidsgiverlager til en viss pris for en viss tidsperiode. Alternativer er vanligvis gitt til dagens markedspris på aksjen og varer i opptil 10 år. For å oppfordre ansatte til å holde seg fast og hjelpe selskapet å vokse, har opsjonene vanligvis en periode på fire til fem år, men hvert selskap setter sine egne parametere. Tillater et selskap å dele eierskap med de ansatte. Brukes til å justere interessene til de ansatte med selskapets. I et down-marked, fordi de raskt blir verdiløs Eierskapsutvinning Overstatning av driftsinntekter Ikke-kvalifiserte aksjeopsjoner Gir mulighet til å kjøpe aksjer til fast pris for en fast opptjeningsperiode gevinster fra tilskudd til utøvelse beskattet til inntektsskattesatser Aligns direktør og aksjonær interesser. Selskapet mottar skattefradrag. Ingen kostnad til inntekt. Diluter EPS Executive investering er påkrevd. May incentiv kortvarig aksjekursmanipulering Begrenset aksjekjøp Utestående tildeling av aksjer til ledende ansatte med restriksjoner på salg, overføring eller pantsetting av aksjer fortabt dersom leder utløper sysselsettingsverdi av aksjer som restriksjoner forfaller beskattet som ordinær inntekt Aligns executive og aksjonærinteresser. Ingen utøvende investering nødvendig. Hvis aksjene verdsetter etter tilskudd, overstiger selskapets skattefradrag fast avgift til inntekt. Umiddelbar fortynning av EPS for totalt tildelte aksjer. Virkelig markedsverdi belastet inntjening over restriksjonstidspunktet. Ytelsesandeler i aksjer Grants betingede aksjer i aksjer eller en fast kontantverdi ved begynnelsen av resultatperioden utøver en del av tilskuddet når resultatmålene rammes av Aligns ledere og aksjonærer dersom lagerbeholdningen benyttes. Prestasjonsorientert. Ingen utøvende investering nødvendig. Selskapet mottar skattefradrag ved utbetaling. Kostnad til inntekt, merket til marked. Vanskelighetsgrad ved å sette resultatmål. Når fungerer opsjoner best? Egnet for små selskaper hvor fremtidig vekst forventes. For offentlig eide selskaper som ønsker å tilby en viss grad av bedriftseierskap til ansatte. Hva er viktige hensyn når du implementerer aksjeopsjoner Hvor mye lager et selskap være villig til å selge. Hvem vil motta alternativene. Hvor mange alternativer som er tilgjengelige for salg i fremtiden. Er dette en permanent del av ytelsesplanen eller bare et incitament. Webkoblinger på stockalternativerThe Principal-Agent Problem og Smart Beta Economists legger stor oppmerksomhet til hva de kaller hovedagenten problemet, definert for å inkludere hele reiret av interessekonflikter og moralske farer som oppstår når en part er enig i å jobbe for og ta beslutninger på vegne av en annen, spesielt når målet er å optimalisere avkastningen for den andre. En del av hovedkontorproblemet, som det gjelder spesielt for handelsfolk innenfor et kapitalforvaltningsselskap, handler med investorer penger, ble godt uttalt av Charles Ellis, grunnleggeren av Greenwich Associates, med disse ordene. Vi bør gjenkjenne de som er på kontrollene som vanligvis bare representanter for en organisasjon og utsatt for etterkritisk kritikk av kraftige mandag-morgen quarterbacks. Disse representantene har klare økonomiske incitamenter til å beskytte sine karrierer. De vil søke den mest akseptable langsiktige balansen mellom ønsker for overlegen retur og unngått uvanlige eller uortodokse stillinger. Og fremfor alt vil de unngå unødvendig risiko for egen karriere. Hvorfor er vekstbeholdningen fortsatt en ting John West, Vitali Kalesnik og Mark Clements sitater disse ordene nær starten av et nytt essay om hvordan man ikke får sparken med Smart Beta Investing, og observere at det kan bidra til å forklare populariteten til veksten stil av egenkapital investering. Denne stilen, sier de, har blitt funnet av en stor del av finanslitteraturen, for ikke å produsere robust avkastning. Det vil antagelig ikke bli valgt av en agent hvis eneste bekymring var å optimalisere den risikoreduserte avkastningen til en rektor. For å vise hvordan ikke-optimale resultater kommer, gjør West et al noen stiliserende forutsetninger. De antar, for det første, at en agent har et mandat til å veie investering på tvers av åtte individuelle aksjefond og er begrenset til langtidsposisjoner. En nave tilnærming kan være å tildele like til hver av de åtte strategiene i settet av alternativer som har de beste sporoppføringene i verdiskaping. Men dette antar, som West et al sier at fortid er prolog, noe som er en risikabel antagelse. En mer sofistikert tilnærming ville imidlertid vekte mot risiko ved å søke etter midler med lav eller negativ korrelasjon med hverandre. En tredje mulighet: En lederagent ønsker ikke å bli sparket. Tenk på en næringsdrivende, spesielt, som ikke vil bli sparket av investeringsforvaltningsselskapet som i sin tur ikke vil bli sparket av investorsprincipals. Så det er to nivåer av forsiktighet. Hva vil vår agent gjøre for å minimere avfyringsrisikoen. Han vet at selv robuste strategier kan ha en dårlig stavelse, og at stavningen kan vare lenger enn det tar for en hovedinvestor å bli utålmodig. En hypotetisk brannregel West et al. Anser at vår handelsmann kanskje forsøker å komme inn i lederne av prinsippene. Under hvilke omstendigheter vil de skyte ham. Det kan følge en forenklet regel som dette: Brann agenten hvis mer enn 50 av fondene valgt av agenten underperformer referansen i en gitt periode. Under denne regelen, og bruk av aksjemarkedsdata fra perioden 1967-2016, ville en agent ha vært 37 sannsynlig å bli sparket i kraft av å ha en verdipapirportefølje, gitt en vurdering med et års tidshorisont. Risikoen blir lavere da horisonten utvides, slik tabellen nedenfor indikerer. På samme måte, hvis agenten investerte på regjeringens vegne i både verdier og momentum aksjer, ville han ha hatt 22 sjanse til å få seg sparken gitt et års årshorisont. Denne sannsynligheten forblir flat for tre og fem års evalueringer, men faller dramatisk i ti år. For mer, se nedenfor. I denne tabellen refererer uttrykket fire Orlandos til en kurv med fire tilfeldig utvalgte aksjer (ikke spør hvorfor). Den tradisjonelle stilboksen allokeringen refererer til en aksjeportefølje enn halv verdi og en halv vekst. Kilde: Research Affiliates LLC, basert på data fra Compustat. Tabell tilpasset fra West et al., Hvordan ikke bli sparket med Smart Beta Investing, s. 5. Legg merke til at hvis dette faktisk er regelen en rektor følger, har agenten som tildeler seg i henhold til en regel for verdiskaping, en høyere sjanse til å bli sparket enn en agent som gjør noe annet på denne listen, for tre ut av de fire tidshorisontene som er tilgjengelige. Den verdi-alene-agent gjør litt bedre enn verdien-plus-momentum-agenten når det gjelder å beskytte seg mot utslipp i femårs saken, men gjør verre enn i noen av de andre strategiene selv der. På den fornuftige forutsetningen om at agenter tenker på hva prinsippene kan tenke på, må denne visse motvirke en verdivalsportefølje Vekstbeholdninger og Smart Beta Mer enn det oppfordrer den bruken av vekststrategien, som når den legges til blande som i den tradisjonelle stilboksen over reduserer oddsen for å bli sparket over noen av de tre kortere tidshorisontene. Det reduserer oddsene ved å få sparken vis-a-vis-verdi alene, selv i lengste horisont som ovenfor. Dette bidrar til å forklare spørsmålet som vi begynte: hvorfor vekststrategien er fortsatt populær. Det forklarer også hvorfor artikkelen utgjør en sak for smart beta. Smart beta er per definisjon forsøket på å gi risikojustert avkastning overlegen det som vil bli gitt ved bruk av konvensjonelle markedsvektsvektede indekser. Hva disse forfatterne sier er at dum beta forverrer byråproblemet, og fører til kanalisering av investorer penger til ikke-optimale kurver, på grunn av agenterne skjeve insentiver. Smartere opp beta betyr nettopp å ta opp den situasjonen. Om denne artikkelen: Konsernsjef IncentivesIts Ikke hvor mye du betaler, men hvordan ankomst av vår betyr enda en runde i den nasjonale debatten om executive kompensasjon. Snart vil virksomheten presse trompetene svar på spørsmålene det spør hvert år: Hvem var de høyest betalte administrerende direktørene Hvor mange ledere gjorde mer enn en million dollar Hvem mottok de største løpene Politiske tall, fagforeningsledere og forbrukeraktivister vil utstede nåkjente avslag av ledende lønninger og oppfordre til at styremedlemmer bekjemper toppnivå lønn for interesser av sosial egenkapital og statemanship. Kritikerne har det galt. Det er alvorlige problemer med konsernsjef, men overdreven lønn er ikke det største problemet. Det ubøyelige fokuset på hvor mye konsernsjef er betalt avledes offentlig oppmerksomhet fra det virkelige problemet hvordan administrerende direktører blir betalt. I de fleste offentlige selskaper er kompensasjonen til toppledere nesten uavhengig av ytelse. I gjennomsnitt betaler Corporate America sine viktigste ledere som byråkrater. Er det så rart at så mange konsernsjefer fungerer som byråkrater i stedet for verdimaksimerende entreprenører, selskapene trenger å forbedre deres status på verdensmarkedet. Vi har nylig gjennomført en grundig statistisk analyse av lederkompensasjon. Vår studie inneholder data om tusenvis av administrerende direktører som strekker seg over fem tiår. Basisprøven består av informasjon om lønn og bonuser for 2.505 konsernsjef i 1.400 offentliggjorte selskaper fra 1974 til 1988. Vi har også samlet data om aksjeopsjoner og aksjeeierskap for konsernsjefene i de 430 største offentlige selskapene i 1988. I tillegg tegnet vi på kompensasjonsdata for ledere i mer enn 700 offentlige selskaper for perioden 1934 til 1938. Vår analyse fører oss til konklusjoner som er i strid med den rådende visdom om administrerende direktørers kompensasjon. Til tross for overskriftene mottar toppledere ikke rekordlønn og bonuser. Lønn og bonuser har økt de siste 15 årene, men administrerende direktørnivåer er akkurat nå i ferd med å komme seg til hvor de var for 50 år siden. I perioden 1934 til 1938 var gjennomsnittlig lønn og bonus for administrerende direktører fra ledende selskaper på New York Stock Exchange 882.000 (i 1988 dollar). For perioden 1982 til 1988 var gjennomsnittlig lønn og bonus for administrerende direktører i sammenlignbare selskaper 843.000. Årlige endringer i utøvende kompensasjon reflekterer ikke endringer i bedriftsresultatet. Vår statistiske analyse utgjorde et enkelt, men viktig spørsmål: For hver 1.000 endring i markedsverdien til et selskap, hvor mye forandrer vederlaget til selskapets administrerende direktør Svaret varierte mye over vår 1,400-selskapseksempel. Men for median-konsernsjefen i de 250 største selskapene, svarer en 1000 endring i bedriftsverdi til en endring på bare 6,7 cent i lønn og bonus over to år. Regnskap for alle monetære kilder til administrerende direktør incentivessalary og bonus, aksjeopsjoner, eies eide, og den endrede sannsynligheten for dismissala 1000 endring i bedriftsverdi tilsvarer en endring i administrerende direktør kompensasjon på bare 2,59. Kompensasjon for administrerende direktører er ikke mer variabel enn kompensasjon for timelønnede og lønnsomme ansatte. I gjennomsnitt mottar administrerende direktører om lag 50 av deres grunnlønn i form av bonuser. Men disse bonusene genererer ikke store svingninger i administrerende direktørens kompensasjon. En sammenligning av årlige inflasjonsjusterte lønnsendringer for konsernsjefene fra 1975 til 1988 og lønnsendringer for 20.000 tilfeldig utvalgte timelønnede og lønnede arbeidstakere viser bemerkelsesverdig liknende utdelinger. Videre tok en mye lavere prosentandel av konsernsjefene reelle lønnsreduksjoner over denne perioden enn arbeidstakere. Med hensyn til lønn for ytelse, blir administrerende direktørens verre enn verre. Den mest sterke sammenhengen mellom aksjonærformue og executive wealth er direkte aksjeeierskap av konsernsjef. Likevel var konsernsjef for store offentlige selskaper (målt i prosent av totalt utestående aksjer) ti ganger større på 1930-tallet enn i 1980-årene. Selv de siste 15 årene har konsernsjefene i prosent av bedriftsverdi gått ned. Kompensasjonspolitikk er en av de viktigste faktorene i en organisasjonssuksess. Ikke bare formen det hvordan toppledere oppfører seg, men det hjelper også med å avgjøre hva slags ledere en organisasjon tiltrekker seg. Dette er det som gjør at vokale protester over administrerende direktør betaler så skadelig. Ved å sikte mot sine protester på kompensasjonsnivåer, er ubudne, men innflytelsesrike gjester på bedriftsforhandlingsbordet (næringspressen, fagforeninger, politiske figurer) skremmende styremedlemmer og begrenser de typer kontrakter som er skrevet mellom ledere og aksjonærer. Som et resultat av det offentlige presset blir styremedlemmer uvillige til å belønne administrerende direktører med betydelige (og dermed svært synlige) økonomiske gevinster for overlegen ytelse. Naturligvis blir de også motvillige til å pålegge økonomiske straff for dårlig ytelse. Den langsiktige effekten av denne risikovillige orienteringen er å ødelegge forholdet mellom lønn og ytelse og forankre byråkratiske kompensasjonssystemer. Er vi argumenterer for at konsernsjef er underbetalte Hvis dette medfører at ville gjennomsnittlig konsernsjef være høyere hvis forholdet mellom lønn og ytelse var sterkere svaret er ja. Mer aggressive betalingssystemer (og en høyere sannsynlighet for avskedigelse for dårlig ytelse) vil gi kraftig lavere kompensasjon for mindre talentfulle ledere. Over tid vil disse lederne bli erstattet av mer kompetente og mer motiverte ledere som i gjennomsnitt ville utføre bedre og tjene høyere lønnivåer. Eksisterende ledere ville ha større incitamenter til å finne kreative måter å forbedre bedriftens ytelse, og deres lønn ville også øke. Disse økningene i kompensasjonsdrivende gjennom forbedret forretningsresultat vil ikke utgjøre en overføring av formue fra aksjonærer til ledende ansatte. Snarere ville de belønne ledere for den økte suksessen fostret av større risikotaking, innsats og evne. Betale administrerende direktører bedre ville til slutt bety å betale gjennomsnittlig administrerende direktør mer. Fordi innsatsene er så høye, er den potensielle økningen i bedriftens ytelse og de potensielle gevinsten til aksjonærene gode. Hvordan kompensasjonsforanstaltninger opp Aksjonærer stole på administrerende direktører å vedta retningslinjer som maksimerer verdien av sine aksjer. Som andre mennesker har imidlertid konsernsjefer en tendens til å engasjere seg i aktiviteter som øker sitt eget trivsel. En av styrets mest kritiske roller er å skape incitamenter som gjør det til konsernsjefens beste interesse å gjøre hva som er i aksjonærene beste interesser. Konseptuelt er dette ikke en vanskelig utfordring. En kombinasjon av tre grunnleggende retningslinjer vil skape de rette monetære tilskuddene til konsernsjefene for å maksimere verdien av sine selskaper: 1. Styret kan kreve at konsernsjefene blir betydelige eiere av selskapets aksjer. 2. Lønn, bonuser og aksjeopsjoner kan struktureres for å gi store belønninger for overlegen ytelse og store straffer for dårlig ytelse. 3. Trusselen om avskedigelse for dårlig ytelse kan gjøres ekte. Dessverre, som våre studiedokumenter, er virkelighetene av utøvende kompensasjon i strid med disse prinsippene. Vår statistiske analyse avviker fra de fleste studier av lederkompensasjon. I motsetning til de årlige undersøkelsene i næringspressen, fokuserer vi for eksempel ikke på nivåer av kontantkompensasjon eller kontantkompensasjon i tillegg til opsjoner utøvet. I stedet bruker vi regresjonsanalyse til 15 års dataverdier og estimerer hvordan endringer i bedriftsprestasjoner påvirker administrerende direktørers kompensasjon og formue over alle relevante dimensjoner. Vi stiller følgende spørsmål: Hvordan påvirker en endring i ytelsen nåværende kontantkompensasjon, definert som lønnsendringer og bonus over to år Hva er verdiernes effekt (nåverdi) av disse endringene i lønn og bonus Hvordan påvirker en endring i bedriftens ytelse påvirker sannsynligheten for at konsernsjefen avskediges, og hva er den økonomiske effekten av denne nye avskedigingsannsynligheten. Endelig påvirker en endring i bedriftsprinsippet verdien av administrerende direktør aksjeopsjoner og aksjer, hvorvidt konsernsjefen utøvde opsjonene eller solgte eller ikke aksjene (For en diskusjon av metodikken vår, se innsatsen, hvordan vi vurderer å betale for ytelse.) Hvordan vi vurderer å betale for ytelse Vår analyse bygger hovedsakelig på to kilder til data: årlige utøvende kompensasjonsundersøkelser publisert i Forbes magazine fra 1975 til 1988 og Standard amp Poors Compustat-fil. Grunnprøven inneholder informasjon om 2.505 konsernsjef fra 1.400 selskaper. Vi estimerte lønnsomhetsfølelser for hver administrerende direktør ved hjelp av en rekke statistiske teknikker. Funnene rapportert i tabellen Den svake staten for lønn for ytelse representerer median og mellom 50 administrerende direktører i et utvalg av de 250 største selskapene. Kanskje den beste måten å illustrere metoden vår er, er å se på beregning av lønnsomhet for en enkelt administrerende direktør for eksempel David H. Murdock fra Castle Amp Cooke, Inc. som topplisten vår liste over store selskapets administrerende direktører med de beste insentiver. For hvert element i Mr. Murdocks kompensasjon, estimerte vi svar på det samme spørsmålet: Hvordan endres dette kompensasjonselementet som følge av en 1.000 endring i bedriftsverdi, målt ved årlig aksjekursvekst og utbytte Toårsendring i lønn og bonus . Vi brukte minst kvadratisk regresjon for å beregne forholdet mellom dollarkursendringen i lønn og bonus og dollarkursen i aksjonærer rikdom for alle selskaper med minst syv års lønnsendingsdata fra 1975 til 1988. Vi estimerer en enkelt betal-for - ytelse følsomhet for hvert selskap, derfor våre estimater for Castle Amp Cooke bruke data på både Murdock og hans forgjenger Donald Kirchhoff. Vi brukte ikke data på tre andre tidligere administrerende direktører, Robert Cook, Ian Wilson, og Henry Clark, Jr. because de hver hadde vært administrerende direktør i mindre enn to år, og vi kunne derfor ikke beregne lønnsendringer. Regresjonsligningen bruker siste års ytelse i tillegg til årets ytelse som forklarende variabler. Resultatet var: (endring i lønn og bonus) 32,300 .000986 (endring i årets aksjonærformue) .000219 (forandring i de siste årene aksjonærverdier) Sensitiviteten for lønnsomhet er definert som estimert hellingskoeffisient i regresjonsligningen . For denne regresjonen innebærer summen av de estimerte koeffisientene at hver 1000 økning i formuen til Castle Amp Cooke-aksjonærene tilsvarer en økning på 98,6 cent i årets lønn og bonus for Murdock, og en nedgang på 21,9 cent i neste års lønn og bonus. Dermed er den totale forventede økningen i lønn og bonus over to år 77 cent per 1.000 verdiendring. Vi anslått 430 separate regressjoner som den for Murdock, etter å ha eliminert 740 selskaper på grunn av ufullstendig informasjon og 230 selskaper som ikke lenger var i prøven i 1988. T-statistikken for de enkelte regresjonene innebærer at gjennomsnittlige lønnsytningskoeffisienter er positive og statistisk forskjellig fra null ved konfidensnivåer over 99. Betalingsrelatert formue. Estimatet på 77 cent er et nøyaktig mål på hvordan David Murdocks og Donald Kirchhoffs lønn og bonus endres på grunn av en 1000 endring i aksjonærverdien. Men det undervurderer forandringen i deres rikdom. Siden en del av endringen er permanent, vil de tjene den for resten av karrieren. I tillegg mottok Murdock og Kirchhoff annen inntekt som frynsegoder og utbetalinger fra langsiktige ytelsesplaner. Vi måler endringen i deres totale formue som den nedsatte nåverdien av den permanente komponenten av endringen i kompensasjon pluss annen inntekt for året. For å estimere formueforandringen gjør vi tre forutsetninger: 1) Alle endringer i lønn og bonus er permanente, mens andre former for lønn er forbigående (2) administrerende direktør mottar endringen i lønn og bonus til 66 år og 3 år lønnsøkning til 66 år er diskontert til realrenten på 3. Den resulterende regresjonsligningen for Castle Amp Cooke, basert på disse forutsetningene, er: (annen inntektsverdi av endring i lønn og bonus) 150.000 .00310 (endring i årets aksjonærformue) .00060 (endring i de siste årene aksjonærformue) Summen av estimerte koeffisienter i denne regresjonen innebærer at Murdocks og Kirchhoffs rikdom (som følge av endringer i lønn og bonus) endrer gjennomsnittlig 3,70 for hver 1.000 endring i markedsverdi av Castle Amp Cooke. Aksjeoppsjoner. Aksjeopsjoner er en stadig viktigere del av executive compensation-pakker, og deres verdi er direkte knyttet til endringer i aksjekursen. Men å holde et aksjeopsjon gir ikke de samme insentiver som å eie en andel av stocka-skillet, som ofte overses av kompensasjonsutøvere. For eksempel belønner aksjeeierskap både prisvekst og utbytte, mens opsjoner belønner kun verdsettelse. Videre endres verdien av et opsjon med mindre enn 1 når aksjekursen endres med 1. Hvor mye mindre er avhengig av faktorer som rentesatser, utbytteutbytte og om muligheten er i eller ut av pengene. Våre simuleringsresultater viser at 60 cent er en god tilnærming til verdiendringen av pengepengevalg for et selskap med et (gjennomsnittlig) utbytteutbytte på 5. Dette gjelder for et rimelig utvalg av forfall, variasjon av aksjeavkastning og rentenivå. Vi samlet inn data om totale aksjeopsjoner holdt av hver av konsernsjefene fra proxy-uttalelsene utstedt i forkant av selskapets 1989 års møte. Dessverre blir ikke utestående opsjoner rapportert alltid på proxy-setninger. Så vi anslår Murdocks utestående opsjoner som opsjoner gitt i 1988 (50.000 aksjer) samt opsjoner som kan utøves innen 60 dager (300.000 aksjer). Castle Amp Cooke hadde 59,3 millioner aksjer utestående. En tusen endring i aksjonærenes formue tilsvarer følgende verdiendring av Murdocks opsjoner: Murdocks opsjonsrelaterte formue endres med 3,54 for hver 1.000 endring i aksjonærerformue. Dette estimatet underbygger verdiendringen av opsjonene i den utstrekning at han har opsjoner gitt før 1988 som ikke kan utøves innen 60 dager. Vi undervurderer også verdien-verdiendringen dersom de utestående alternativene er i pengene, mens vi overstyrer verdiendringen av alternativene som ikke er for pengene. Avslagspåvirkninger. Truselen om å bli sparket for dårlig ytelse gir både monetære og ikke-monetære insentiver til konsernsjefene for å maksimere verdien. Vi estimerer de økonomiske insentiver knyttet til oppsigelse gjennom en fire-trinns prosess. For det første estimerer vi sannsynligheten for at en administrerende direktør vil forlate jobben som en funksjon av næringsliv, selskapsstørrelse, administrerende direktør, markedsrelativ ytelse og forsinket markedsrelasjon, ved å bruke ikke-lineære logistiske regresjonsteknikker på våre 1974 til 1988 utvalg av 2.505 konsernsjef. opptreden. For det andre beregner vi poengestimater av avvikssannsynlighetene når selskapet mottar markedsrenten i to år, mot når selskapet realiserer aksjekursavkastning 50 under markedet i to påfølgende år. Third, we multiply the difference in these two dismissal probabilities by the discounted value of the CEOs potential lost wages, assuming that the CEO would have received the current salary until age 66, and, if dismissed, never works again. Fourth, we calculate the dismissal performance sensitivity by dividing the CEOs potential wealth loss by the shareholder loss associated with earning 50 below-market returns for two years. In Murdocks case, the probability that a 65-year-old CEO in a smaller-than-median-size company leaves his job is 20.7 in years when the company earns the market return and 23.9 when his company earns 50 below the market return for two straight years. The probability that Murdock will be fired (or encouraged to leave) for poor performance is 3.2 . Murdocks dismissal-related loss is his 1.5 million 1988 pay multiplied by the turnover-probability difference, or about 48,000. (If Murdock had been younger than 65, we would have calculated the present value of his 1988 pay until he reached 66.) Castle amp Cooke shareholders, on the other hand, would lose about 1.25 billion of their 1.67 billion equity from two straight years of 50 below-market performance. Thus Murdocks potential wealth loss is about 3.8 cents per 1,000 lost by shareholders. It is important to note that while our estimates of other CEO incentive sources use data for the individual CEOs company, our estimates of CEO-dismissal performance sensitivities are based on the entire sample. It is generally impossible to make company-specific estimates of the wealth effects of dismissal threats. Stock Ownership. The most important component of CEO incentives is also the easiest to measure. As of March 1989, Murdock held directly 13,203,932 shares of Castle amp Cooke. In addition, his children hold 80,870 shares in trusts. All told, his family holds 13,284,802 shares, or 22.42 of Castle amp Cookes outstanding stock. His total stock-related incentives are roughly 224.24 per 1,000 change in market value. Putting It All Together. David Murdocks total pay-for-performance sensitivity is simply the sum of the sensitivities of each compensation element, or 231.53 per 1,000 change in shareholder value. This makes Murdock the CEO with the best incentives in the 250 largest companies. The table The Weak State of Pay for Performance provides a detailed review of our main findings for a subsample of CEOs in the 250 largest publicly held companies. Together, these CEOs run enterprises that generate revenues in excess of 2.2 trillion and employ more than 14 million people. The results are both striking and troubling. A 1,000 change in corporate market value (defined as share price appreciation plus dividends) corresponds to a two-year change in CEO salary and bonus of less than a dime the long-term effects of that change add less than 45 cents to the CEOs wealth. A 1,000 change in corporate value translates into an estimated median change of a nickel in CEO wealth by affecting dismissal prospects. At the median, stock options add another 58 cents worth of incentives. Finally, the value of shares owned by the median CEO changes by 66 cents for every 1,000 increase in corporate value. All told, for the median executive in this sub-sample, a 1,000 change in corporate performance translates into a 2.59 change in CEO wealth. The table also reports estimates for CEOs at the lower and upper bounds of the middle two quartiles of the sample. The Weak State of Pay for Performance Note: The median individual components do not add to the median total change in CEO wealth since sums of medians do not in general equal the median of sums. This degree of pay-for-performance sensitivity for cash compensation does not create adequate incentives for executives to maximize corporate value. Consider a corporate leader whose creative strategic plan increases a companys market value by 100 million. Based on our study, the median CEO can expect a two-year increase in salary and bonus of 6,700hardly a meaningful reward for such outstanding performance. His lifetime wealth would increase by 260,000less than 4 of the present value of the median CEOs shareholdings and remaining lifetime salary and bonus payments. 1 Or consider instead a CEO who makes a wasteful investmentnew aircraft for the executive fleet, say, or a spanking addition to the headquarters buildingthat benefits him but diminishes the market value of the company by 10 million. The total wealth of this CEO, if he is representative of our sample, will decline by only 25,900 as a result of this misguided investmentnot much of a disincentive for someone who earns on average 20,000 per week. One way to explore the realities of CEO compensation is to compare current practices with the three principles that we outlined earlier. Lets address them one at a time. CEOs should own substantial amounts of company stock. The most powerful link between shareholder wealth and executive wealth is direct ownership of shares by the CEO. Most commentators look at CEO stock ownership from one of two perspectivesthe dollar value of the CEOs holdings or the value of his shares as a percentage of his annual cash compensation. But when trying to understand the incentive consequences of stock ownership, neither of these measures counts for much. What really matters is the percentage of the companys outstanding shares the CEO owns . By controlling a meaningful percentage of total corporate equity, senior managers experience a direct and powerful feedback effect from changes in market value. Think again about the CEO adding jets to the corporate fleet. The stock-related feedback effect of this value-destroying investmentabout 6,600is small because this executive is typical of our sample, in which the median CEO controls only .066 of the companys outstanding shares. Moreover, this wealth loss (about two days pay for the average CEO in a top-250 company) is the same whether the stock-holdings represent a big or small fraction of the CEOs total wealth. But what if this CEO held shares in the company comparable to, say, Warren Buffetts stake in the Berkshire Hathaway conglomerate Buffett controls, directly and indirectly, about 45 of Berkshire Hathaways equity. Under these circumstances, the stock-related feedback effect of a 10 million decline in market value is nearly 4.5 milliona much more powerful incentive to resist wasteful spending. Moreover, these differences in CEO compensation are associated with substantial differences in corporate performance. From 1970 through 1988, the average annual compound stock return on the 25 companies with the best CEO incentives (out of the largest 250 companies examined in our survey) was 14.5 . more than one-third higher than the average return on the 25 companies with the worst CEO incentives. A 100 investment in the top 25 companies in 1970 would have grown to 1,310 by 1988, as compared with 702 for a similar investment in the bottom 25 companies. The 25 CEOs of Large Companies with the Best Incentives Note: Sample consists of CEOs in the 250 largest companies, ranked by 1988 sales. The 25 CEOs of Large Companies with the Worst Incentives Note: Sample consists of CEOs in the 250 largest companies, ranked by 1988 sales. As a percentage of total corporate value, CEO share ownership has never been very high. The median CEO of one of the nations 250 largest public companies owns shares worth just over 2.4 millionagain, less than 0.07 of the companys market value. Also, 9 out of 10 CEOs own less than 1 of their companys stock, while fewer than 1 in 20 owns more than 5 of the companys outstanding shares. It is unreasonable to expect all public-company CEOs to own as large a percentage of their companys equity as Warren Buffetts share of Berkshire Hathaway. Still, the basic lesson holds. The larger the share of company stock controlled by the CEO and senior management, the more substantial the linkage between shareholder wealth and executive wealth. A few companies have taken steps to increase the share of corporate equity owned by senior management. Employees of Morgan Stanley now own 55 of the firms outstanding equity. Companies such as FMC and Holiday have used leveraged recapitalizations to reduce the amount of outstanding equity by repurchasing public shares, and thus allow their managers to control a bigger percentage of the company. After FMC adopted its recapitalization plan, for example, employee ownership increased from 12 to 40 of outstanding equity. These recapitalizations allow managers to own a bigger share of their companys equity without necessarily increasing their dollar investment. Truly giant companies like IBM, General Motors, or General Electric will never be able to grant their senior executives a meaningful share of outstanding equity. These and other giant companies should understand that this limitation on executive incentives is a real cost associated with bigness. Cash compensation should be structured to provide big rewards for outstanding performance and meaningful penalties for poor performance. A two-year cash reward of less than 7 cents for each 1,000 increase in corporate value (or, conversely, a two-year penalty of less than 7 cents for each 1,000 decline in corporate value) does not create effective managerial incentives to maximize value. In most large companies, cash compensation for CEOs is treated like an entitlement program. There are some notable exceptions to this entitlement pattern. The cash compensation of Walt Disney CEO Michael Eisner, whose pay has generated such attention in recent years, is more than ten times more sensitive to corporate performance than the median CEO in our sample. Yet the small number of CEOs for whom cash compensation changes in any meaningful way in response to corporate performance shows how far corporate America must travel if pay is to become an effective incentive. Creating better incentives for CEOs almost necessarily means increasing the financial risk CEOs face. In this respect, cash compensation has certain advantages over stock and stock options. Stock-based incentives subject CEOs to vagaries of the stock market that are clearly beyond their control. Compensation contracts based on company performance relative to comparable companies could provide sound incentives while insulating the CEO from factors such as the October 1987 crash. Although there is some evidence that directors make implicit adjustments for market trends when they set CEO pay, we are surprised that compensation plans based explicitly on relative performance are so rare. 2 The generally weak link between cash compensation and corporate performance would be less troubling if CEOs owned a large percentage of corporate equity. In fact, it would make sense for CEOs with big chunks of equity to have their cash compensation less sensitive to performance than CEOs with small stockholdings. (For example, Warren Buffetts two-year cash compensation changes by only a penny for every 1,000 increase in market value.) In some cases, it might even make sense for pay to go up in bad years to serve as a financial shock absorber for losses the CEO is taking in the stock market. Yet our statistical analysis found no correlation between CEO stock ownership and pay-for-performance sensitivity in cash compensation. In other words, boards of directors ignore CEO stock ownership when structuring incentive compensation plans. We find this result surprisingand symptomatic of the ills afflicting compensation policy. Make real the threat of dismissal. The prospect of being fired as a result of poor performance can provide powerful monetary and nonmonetary incentives for CEOs to maximize company value. Because much of an executives human capital (and thus his or her value in the job market) is specific to the company, CEOs who are fired from their jobs are unlikely to find new jobs that pay as well. In addition, the public humiliation associated with a high-visibility dismissal should cause managers to carefully weigh the consequences of taking actions that increase the probability of being dismissed. Here too, however, the evidence is clear: the CEO position is not a very risky job. Sports fans are accustomed to baseball managers being fired after one losing season. Few CEOs experience a similar fate after years of underperformance. There are many reasons why we would expect CEOs to be treated differently from baseball managers. CEOs have greater organization-specific capital it is harder for an outsider to come in and run a giant company than it is for a new manager to take over a ball club. There are differences in the lag between input and output. The measure of a baseball managers success is the teams won-lost record this year the measure of a corporate manager is the companys long-term competitiveness and value. For these and other reasons, it is not surprising that turnover rates are lower for CEOs than for baseball managers. It is surprising that the magnitude of the discrepancy is so large. On average, CEOs in our base sample (2,505 executives) hold their jobs for more than ten years before stepping down, and most give up their title (but not their seat on the board) only after reaching normal retirement age. Two recent studies, spanning 20 years and more than 500 management changes, found only 20 cases where CEOs left their jobs because of poor performance. 3 To be sure, directors have little to gain from publicly announcing that a CEO is leaving because of failuremany underperforming CEOs leave amidst face-saving explanations and even public congratulations. But this culture of politeness does not explain why so few underperforming CEOs leave in the first place. University of Rochesters Michael Weisbach found that CEOs of companies that rank in the bottom 10 of the performance distribution (measured by stock returns) are roughly twice as likely to leave their jobs as CEOs whose companies rank in the top 10 of the performance distribution. Yet the differences that Weisbach quantifiesa 3 chance of getting fired for top performers versus a 6 chance of getting fired for laggardsare unlikely to have meaningful motivational consequences for CEOs. Our own research confirms these and other findings. CEOs of large public companies are only slightly more likely to step down after very poor performance (which we define as company earnings 50 below market averages for two consecutive years) than after average performance. For the entire 1,400-company sample, our analysis estimates that the poor-performing CEOs are roughly 6 more likely to leave their jobs than CEOs of companies with average returns. Even assuming that a dismissed CEO never works again, the personal wealth consequences of this increased likelihood of dismissal amounts to just 5 cents for every 1,000 loss of shareholder value. With respect to pay for performance, theres no denying that the results of our study tell a bleak story. Then again, perhaps corporate directors are providing CEOs with substantial rewards and penalties based on performance, but they are measuring performance with metrics other than long-run stock market value. We tested this possibility and reached the same conclusion as in our original analysis. Whatever the metric, CEO compensation is independent of business performance. For example, we tested whether companies rewarded CEOs on the basis of sales growth or accounting profits rather than on direct changes in shareholder wealth. We found that while more of the variation in CEO pay could be explained by changes in accounting profits than stock market value, the pay-for-performance sensitivity was economically just as insignificant as in our original model. Sales growth had little explanatory power once we controlled for accounting profits. 4 Of course, incentives based on other measures will be captured by our methodology only to the extent that they ultimately correlate with changes in shareholder wealth. But if they dontthat is, if directors are rewarding CEOs based on variables other than those that affect corporate market valuewhy use such measures in the first place Moreover, if directors varied CEO compensation substantially from year to year based on performance measures not observable to us, this policy would show up as high raw variability in CEO compensation. But over the past 15 years, compensation for CEOs has been about as variable as cash compensation for a random sample of hourly and salaried workersdramatic evidence of compensations modest role in generating executive incentives. 5 Common Variability: CEO and Worker Wages compares the distribution of annual raises and pay cuts of our CEO sample with national data on hourly and salaried workers from 1975 through 1986. A larger percentage of workers took real pay cuts at some time over this period than did CEOs. Overall, the standard deviation of annual changes in CEO pay was only slightly greater than for hourly and salaried employees (32.7 versus 29.7 ). Common Variability: CEO and Worker Wages Looking Backward: Pay for Performance in the 1930s CEO compensation policies look especially unsatisfactory when compared with the situation 50 years ago. All told, CEO compensation in the 1980s was lower, less variable, and less sensitive to corporate performance than in the 1930s. To compare the current situation with the past, we constructed a longitudinal sample of executives from the 1930s using data collected by the Works Projects Administration. The WPA data, covering fiscal years 1934 through 1938, include salary and bonus for the highest paid executive (whom we designate as the CEO) in 748 large U. S. corporations in a wide range of industries. Nearly 400 of the WPA sample companies were listed on the New York Stock Exchange, and market values for these companies are available on the CRSP Monthly Stock Returns Tape. In order to compare similar companies over the two time periods, we restricted our analysis to companies in the top 25 of the NYSE, ranked by market value. WPA compensation data are available for 60 of this top quartile group (averaging 112 companies per year), while data for more recent times are available for 90 of the top quartile companies (averaging 345 companies per year). The results are striking. Measured in 1988 constant dollars, CEOs in top quartile public companies earned an average salary and bonus of 882,000 in the 1930smore than the 1982 through 1988 average of 843,000 and significantly more than the 1974 through 1981 average of 642,000. Over this same time period, there has been a tripling (after inflation) of the market value of top quartile companiesfrom 1.7 billion in the 1930s to 5.9 billion in 1982 through 1988. Coupled with the decline in salaries, the ratio of CEO pay to total company value has fallen significantlyfrom 0.11 in the 1930s to 0.03 in the 1980s. Compensation was more variable in the 1930s as well. The average standard deviation of the annual pay changesthe best statistical measure of the year-to-year variability of compensationwas 504,000 in the 1930s compared with 263,500 in the 1980s. The incentives generated by CEO stock ownership have also declined substantially over the past 50 years. To test this trend, we reviewed stock ownership data for CEOs in the 120 largest companies (ranked by market value) in 1938, 1974, and 1988. Whatever Happened to CEO Stock Ownership reports our findings. The percentage of outstanding shares owned by CEOs (including shares held by family members) in the top 120 companies fell by a factor of nearly ten from 1938 to 1988. The trend is unmistakable: as a percentage of total market value, CEO stock ownership has declined substantially over the last 50 years and is continuing to fall. Whatever Happened to CEO Stock Ownership Note: Median stock ownership for CEOs in largest 120 companies, ranked by market value. Data were obtained from proxy statements and include not only shares held directly but also shares held by family members and related trusts. The Costs of Disclosure Why dont boards of directors link pay more closely to performance Commentators offer many explanations, but nearly every analysis weve seen overlooks one powerful ingredientthe costs imposed by making executive salaries public. Government disclosure rules ensure that executive pay remains a visible and controversial topic. The benefits of disclosure are obvious it provides safeguards against looting by managers in collusion with captive directors. The costs of disclosure are less well appreciated but may well exceed the benefits. Managerial labor contracts are not a private matter between employers and employees. Third parties play an important role in the contracting process, and strong political forces operate inside and outside companies to shape executive pay. Moreover, authority over compensation decisions rests not with the shareholders but with compensation committees generally composed of outside directors. These committees are elected by shareholders but are not perfect agents for them. Public disclosure of what the boss makes gives ammunition to outside constituencies with their own special-interest agendas. Compensation committees typically react to the agitation over pay levels by cappingexplicitly or implicitlythe amount of money the CEO earns. How often do shareholder activists or union leaders denounce a corporate board for under paying the CEO Not very oftenand thats precisely the problem. Most critics of executive pay want it both ways. They want companies to link pay to performance, yet they also want to limit compensation to arbitrary amounts or some fuzzy sense of whats fair. That wont work. Imposing a ceiling on salaries for outstanding performers inevitably means creating a floor for poor performers. Over time, by cutting off the upper and lower tails of the distribution, the entire pay-for-performance relation erodes. When mediocre outfielders earn a million dollars a year, and New York law partners earn about the same, influential critics who begrudge comparable salaries to the men and women running billion-dollar enterprises help guarantee that these companies will attract mediocre leaders who turn in mediocre performances. Admittedly, it is difficult to document the effect of public disclosure on executive pay. Yet there have been a few prominent examples. Bear, Stearns, the successful investment bank, went public in 1985 and had to submit to disclosure requirements for the first time. CEO Alan Greenbergs 2.9 million salary and bonus was the nations fourth highest that year, and his ranking drew attention to the firms compensation system. Under private ownership, compensation of the firms managing directors was set at a modest 150,000 base plus a bonus pool tied to earningsa tight link between pay and performance. Because the firm was so profitable in 1986, the bonus pool swelled to 80 million, an average of 842,000 for each of the firms 95 managing directors. A public outcry ensued. Six months after going public, Bear, Stearns announced it was lowering the bonus pool from 40 to 25 of the firms adjusted pretax earnings in excess of 200 million. According to one account, the firms business success had yielded an embarrassment of riches for top executives. 6 More recently, we interviewed the president of a subsidiary of a thriving publicly traded conglomerate. This president is compensated with a straight fraction of his subsidiarys earnings above a minimum threshold, with no upper bound. Today he makes roughly five times what he made before his operation was acquired by the conglomerate, and corporate headquarters recognizes him as one of the companys outstanding executives. Why doesnt he want to be an officer of the conglomerate For one, because his salary would have to be made publica disclosure both he and the CEO consider a needless invitation to internal and external criticism. We are not arguing for the elimination of salary disclosure. (Indeed, without disclosure we could not have conducted this study.) But its time compensation committees stood up to outside criticism and stopped adopting policies that make their companies incentive problem worse. The costs of negative publicity and political criticism are less severe than the costs to shareholder wealth created by misguided compensation systems. Corporate Brain Drain The level of pay has very little to do with whether or not CEOs have incentives to run companies in the shareholders interestsincentives are a function of how pay, whatever the level, changes in response to corporate performance. But the level of pay does affect the quality of managers an organization can attract. Companies that are willing to pay more will, in general, attract more highly talented individuals. So if the critics insist on focusing on levels of executive pay, they should at least ask the right question: Are current levels of CEO compensation high enough to attract the best and brightest individuals to careers in corporate management The answer is, probably not. Who can disagree with these propositions It is good when our most talented men and women are attracted to the organizations that produce the goods and deliver the services at the heart of the economy. People evaluate alternative careers at least in part on the basis of lifetime monetary rewards People prefer to make more money than less, and talented, self-confident people prefer to be rewarded based on performance rather than independent of it. If some organizations pay more on average and offer stronger pay-for-performance systems than other organizations, talent will migrate to the higher paying organizations. These simple propositions are at the heart of a phenomenon that has inspired much handwringing and despair over the last decadethe stream of talented, energetic, articulate young professionals into business law, investment banking, and consulting. Data on the career choices of Harvard Business School graduates document the trend that troubles so many pundits. Ten years ago, nearly 55 of newly graduated HBS students chose careers in the corporate sector, while less than 30 chose investment banking or consulting. By 1987, more than half of all HBS graduates entered investment banking or consulting, while under 30 chose careers in the corporate sector. Last year, just over one-third of all graduating HBS students chose corporate careers, while nearly 40 chose careers in investment banking or consulting. And Harvard Business School is not alone we gathered data on other highly rated MBA programs and found similar trends. We dont understand why commentators find this trend so mysterious. A highly sensitive pay-for-performance system will cause high-quality people to self-select into a company. Creative risk takers who perceive they will be in the upper tail of the performance and pay distribution are more likely to join companies who pay for performance. Low-ability and risk-averse candidates will be attracted to companies with bureaucratic compensation systems that ignore performance. Compensation systems in professions like investment banking and consulting are heavily weighted toward the contributions made by individuals and the performance of their work groups and companies. Compensation systems in the corporate world are often independent of individual, group, or overall corporate performance. Moreover, average levels of top-executive compensation on Wall Street or in corporate law are considerably higher than in corporate America. Financially speaking, if you are a bright, eager 26-year-old with enough confidence to want to be paid based on your contribution, why would you choose a career at General Motors or Procter amp Gamble over Morgan Stanley or McKinsey amp Company Most careers, including corporate management, require lifetime investments. Individuals must choose their occupation long before their ultimate success or failure becomes a reality. For potential CEOs, this means that individuals seeking careers in corporate management must join their companies at an early age in entry-level jobs. The CEOs in our sample spent an average of 16 years in their companies before assuming the top job. Of course, many people who reach the highest ranks of the corporate hierarchy could also expect to be successful in professional partnerships such as law or investment banking, as proprietors of their own businesses, or as CEOs of privately held companies. It is instructive, therefore, to compare levels of CEO compensation with the compensation of similarly skilled individuals who have reached leadership positions in other occupations. The compensation of top-level partners in law firms is one relevant comparison. These numbers are closely guarded secrets, but some idea of the rewards to top partners can be gleaned from data on average partner income reported each year in a widely read industry survey. The table Salaries for Top Lawyers Are High reports 1988 estimated average incomes earned by partners in the highest paying corporate law firms. These five firms paid their 438 partners average incomes ranging from 1.35 million to nearly 1.6 million. Partners at the very top of these firms earned substantially more. When comparing these results with corporate compensation, the appropriate question to ask is How many public companies paid their top 67 or 177 executives average salaries of 1.6 million or 1.2 million in 1989 The answer is, few or none. How surprising is it, then, that law school classes are bulging with some of the countrys brightest students Salaries for Top Lawyers Are High Source: The American Lawyer, JulyAugust 1989, p. 34. Compensation for the most successful corporate managers is also modest in comparison with compensation for the most successful Wall Street players. Here too it is difficult to get definitive numbers for a large sample of top executives. But the most recent annual survey, as reported in the table So Are Salaries on Wall Street, documents the kinds of rewards available to top investment bankers. At Gold-man, Sachs, for example, 18 partners earned more than 3 million in 1988, and the average income for those partners was more than 9 million. Only nine public-company CEOs had incomes in excess of 9 million in 1988 (mostly through exercising stock options), and no public company paid its top 18 executives more than 3 million each. The Wall Street surveys for 1989 are not yet available, but consistent with high pay-for-performance systems, they will likely show sharp declines in bonuses reflecting lower 1989 industry performance. So Are Salaries on Wall Street Source: Financial World, July 11, 1989. Average earnings are based on Financial Worlds lower bound earnings estimate, p. 32. The compensation figures for law and investment banking look high because they reflect only the most highly paid individuals in each occupation. Average levels of compensation for lawyers or investment bankers may not be any higher than average pay levels for executives. But thats not the relevant comparison. The very best lawyers or investment bankers can earn substantially more than the very best corporate executives. Highly talented people who would succeed in any field are likely to shun the corporate sector, where pay and performance are weakly related, in favor of organizations where pay is more strongly related to performanceand the prospect of big financial rewards more favorable. Money Isnt Everything Some may object to our focus on monetary incentives as the central motivator of CEO behavior. Are there not important nonmonetary rewards associated with running a large organization Benefits such as power, prestige, and public visibility certainly do affect the level of monetary compensation necessary to attract highly qualified people to the corporate sector. But unless nonmonetary rewards vary positively with company value, they are no more effective than cash compensation in motivating CEOs to act in the shareholders interests. Moreover, because nonmonetary benefits tend to be a function of position or rank, it is difficult to vary them from period to period based on performance. Indeed, nonmonetary rewards typically motivate top managers to take actions that reduce productivity and harm shareholders. Executives are invariably tempted to acquire other companies and expand the diversity of the empire, even though acquisitions often reduce shareholder wealth. As prominent members of their community, CEOs face pressures to keep open uneconomic factories, to keep the peace with labor unions despite the impact on competitiveness, and to satisfy intense special-interest pressures. Monetary compensation and stock ownership remain the most effective tools for aligning executive and shareholder interests. Until directors recognize the importance of incentivesand adopt compensation systems that truly link pay and performancelarge companies and their shareholders will continue to suffer from poor performance. A New Survey of Executive Compensation Routinely misused and abused, surveys contribute to the common ills of corporate compensation policy. Surveys that report average compensation across industries help inflate salaries, as everyone tries to be above average (but not in front of the pack). Surveys that relate pay to company sales encourage systems that tie compensation to size and growth, not performance and value. Surveys that rank the countrys highest paid executives stir public outrage, raise legislative eyebrows, and provide emotional justification for increased demands in labor negotiations. The basic problem with existing compensation surveys is that they focus exclusively on how much CEOs are paid instead of how they are paid. Our focus on incentives rather than levels leads naturally to a new and different kind of survey. Instead of reporting whos paid the most, our survey reports whos paid the bestthat is, whose incentives are most closely aligned with the interests of their shareholders. Our survey considers incentives from a variety of sourcesincluding salary and bonus, stock options, stock ownership, and the threat of getting fired for poor performance. It includes only companies listed in the Forbes executive compensation surveys for at least eight years from 1975 through 1989, since we require at least seven years of pay change to estimate the relation between pay and performance. Our methodology is described in the insert How We Estimate Pay for Performance. Compensation surveys in the business press, such as those published by Fortune and Business Week, are really about levels of pay and not about pay for performance. Yet they often include an analysis or ranking of the appropriateness of a particular CEOs pay by relating it to company performance in some fashion. The methods adopted by Fortune and Business Week share a common flaw. CEOs earning low fixed salaries while delivering mediocre performance look like stars on the flip side, CEOs with genuinely strong pay-for-performance practices rank poorly. For example, Business Weeks 1989 survey calculates the ratio of the change in shareholder wealth to the CEOs total compensation, both measured over three years. Executives with the highest ratios are labeled the CEOs Who Gave the Most for Their Pay. Low-ratio CEOs purportedly gave shareholders the least. Fortunes 1989 compensation issue uses a regression model to estimate how compensation varies with factors such as the CEOs age and tenure, company size, location, industry, and performance. Although the author cautions against taking the results too literally, CEOs earning more than predicted are implicitly designated as overpaid, while those earning less than predicted are underpaid. Consider the case of Disneys Michael Eisner. By all accounts, Mr. Eisners pay is wedded to company performancein addition to loads of stock options, he gets 2 of all profits above an annually increasing threshold. Shareholders have prospered under Eisner, and few have complained that his compensation is unreasonable in light of the 7 billion in shareholder wealth he has helped create since joining the company in 1984. But Business Week ranks Eisner second on the list of CEOs who gave their shareholders the least (right behind option-laden Lee Iacocca, who over the past decade helped create 6 billion in wealth for Chrysler shareholders), while Fortune flags Eisner as the nations third most overpaid CEO. Surveys ranking Eisner and Iacocca low are clearly not measuring incentives. In contrast, our survey ranks Eisner and Iacocca as the nations fourth and ninth respectively best paid CEOs measured on the basis of pay-related wealth alone. We estimated the pay-for-performance relation for each of the 430 companies for which we have sufficient data. The results are summarized in the four nearby tables. Three of the tables include results for the 250 largest companies ranked by 1988 sales. The 25 CEOs with the best and worst overall incentives, as reflected by the relation between their total compensation (composed of all pay-related wealth changes and the change in the value of stock owned), are summarized in the first two tables. Castle amp Cooke, whose current CEO is David Murdock, ranks first with a total change in CEO wealth of 231.53 for every 1,000 change in shareholder wealth. His stockholdings contribute 224.24 of this amount, while the change in all pay-related wealth adds another 7.29. With a few exceptions, it is clear that the best incentives are determined primarily by large CEO stockholdings. Donald Marron of Paine Webber is such an exception, with more than 55 of his total of 67 coming from changes in pay-related wealth. So too are Philip Hawley of Carter Hawley Hale, Henry Schacht of Cummins Engine, and Disneys Eisner. The 25 companies providing their CEOs with the worst total incentives are led by Navistar International whose CEO James Cotting on average receives a 1.41 increase in wealth for every 1,000 decrease in shareholder value. Carolina Power amp Lights Sherwood Smith, Jr. receives a 16-cent increase for every 1,000 decrease in shareholder wealth. Other well-known corporations whose CEOs appear on the worst-incentives list include Chevron, Johnson amp Johnson, Eastman Kodak, and IBM. Although one has to recognize that there is statistical uncertainty surrounding our estimates of pay-related wealth sensitivity, no CEO with substantial equity holdings (measured as a fraction of the total outstanding equity) makes our list of low-incentive CEOs. As we point out in the accompanying article, an important disadvantage of corporate size is that it is extremely difficult for the CEO to hold a substantial fraction of corporate equity. The inverse relation between size and stockholdings (and therefore the negative effect of size on incentives) is readily visible in the much higher sensitivities shown for the top 25 CEOs in smaller companies, those ranking from 251 to 430 in 1988 sales. (See the table The Best of the Rest: CEO Incentives in Smaller Companies.) Warren Buffett of Berkshire Hathaway leads this list with 446 per 1,000, followed by William Swindells, Jr. of Williamette Industries, Joe Allbritton of Riggs National, and Barron Hilton of Hilton Hotels. Again, the importance of large stockholdings is clear. The Best of the Rest: CEO Incentives in Smaller Companies Note: Sample consists of CEOs in companies ranked 251 to 430 by 1988 sales. Indeed, one problem with current compensation practices is that boards often reward CEOs with substantial equity through stock options but then stand by to watch CEOs undo the incentives by unloading their stockholdings. Boards seldom provide contractual constraints or moral suasion that discourage the CEO from selling such shares to invest in a diversified portfolio of assets. One of the ironies of the situation is that the corporation itself often funds executive financial counseling by consultants whose common mantra is sell and diversify, sell and diversify. While this can be personally advantageous to executives, it is not optimal for shareholders or society because it significantly reduces CEOs incentives to run their companies efficiently. Pay-related incentives are under the direct control of the compensation committee and the board. The table Best Paid CEOs of Large Companies lists the 25 companies that reward their CEOs in a way that provides the best incentives from pay-related wealth alonechanges in salary and bonus, long-term incentive plans, dismissal likelihood, and stock options. Each of these estimates is given in the table, along with the sum of the effects in the last column. The table makes clear that the major contributors to pay-related incentives are stock options and the present value of the change in salary and bonus. Best Paid CEOs of Large Companies Note: Sample consists of CEOs in the 250 largest companies, ranked by 1988 sales. 1. The median CEO in our sample holds stock worth 2.4 million. The average 1988 salary and bonus for the CEOs in our sample was roughly 1 million. At a real interest rate of 3 . the present value of the salary and bonus for the next five years to retirement (the average for the sample) is 4.6 million. Thus total lifetime wealth from the company is 7 million. 2. See Robert Gibbons and Kevin J. Murphy, Relative Performance Evaluation for Chief Executive Officers, Industrial and Labor Relations Review, February 1990, p. 30-S. 3. See Jerold B. Warner, Ross L. Watts, and Karen H. Wruck, Stock Prices and Top Management Changes, Journal of Financial Economics, JanuaryMarch 1988, p. 461 and Michael S. Weisbach, Outside Directors and CEO Turnover, Journal of Financial Economics, JanuaryMarch 1988, p. 431. 4. For more detail on these tests, see our article, Performance Pay and Top-Management Incentives, Journal of Political Economy, April 1990. 5. Data on hourly and salaried workers come from the Michigan Panel Study on Income Dynamics. The sample includes 21,895 workers aged 21 to 65 reporting wages in consecutive periods. See Kenneth J. McLaughlin, Rigid Wages University of Rochester Working Paper, 1989. 6. Wall Street Journal, March 21, 1986. A version of this article appeared in the MayJune 1990 issue of Harvard Business Review . Michael C. Jensen. the Jesse Isidor Straus Professor of Business Administration, Emeritus, at Harvard Business School in Boston, is the managing director of the organizational strategy practice of the Monitor Group, a collection of global professional services firms with headquarters in Cambridge, Massachusetts. Kevin J. Murphy is an associate professor at the University of Rochester8217s William E. Simon Graduate School of Business Administration. His earlier HBR article on executive compensation, 8220Top Executives Are Worth Every Nickel They Get,8221 appeared in the March8211April 1986 issue. This article is about BOARDS